De trainerswissel als ritueel

Het is in het voetbal al vaak onderzocht en met vele statistieken gedocumenteerd, en het antwoord is altijd en overal hetzelfde: het ontslaan van de trainer heeft geen positief effect op de prestaties van een elftal. Het bestuur dat hoopt dat een trainerswissel een schokeffect zal hebben op de spelersgroep en een eind zal maken aan de nederlagen, komt bedrogen uit.

In Nederland is dit schokeffect het Korbach-effect gedoopt, naar trainer Fritz Korbach die er in de jaren tachtig in slaagde de dramatisch slechte prestaties van Volendam ten goede te keren, waardoor degradatie uitbleef en de club uiteindelijk in de subtop eindigde. Korbach dankte er zijn faam als wondertrainer aan. Tot aan het eind van zijn carrière bleef hij gecontracteerd worden als de mannetjesputter, die een elftal weer op de rails kon zetten. Het bleef echter bij een eenmalig huzarenstukje, want het Korbach-effect is een mythe. Direct na de wissel gaan de prestaties wel eens omhoog, maar op lange termijn doet een nieuwe trainer het niet beter dan zijn voorganger.

Zondebokoffer

In zijn boek De bal is niet rond haalt Frank van Kolfschoten de antropoloog Desmond Morris aan die het lot van de trainer/coach vergeleek met een ritueel zondebokoffer. De trainer wordt geofferd, net zoals bij sommige Afrikaanse stammen de medicijnman kon eindigen op de brandstapel. “Evenals de primitieve toverdokter wiens volk, ondanks zijn regenmakende bezweringen, onder een grote droogte lijdt, krijgt hij zonder pardon de schuld van alles.”

Dat dit (zinloze) ritueel zo vaak in het voetbal wordt opgevoerd, komt omdat alle betrokkenen er belang bij hebben om de mythe van de verantwoordelijke trainer in stand te houden. De trainer omdat hij, wanneer hij het waagt zijn verantwoordelijkheid voor de slechte resultaten te ontkennen, ook geen aanspraak kan maken op de verantwoordelijkheid bij succes. En voor de clubleiding en voor de spelers levert de mythe het perfecte excuus voor eigen falen. Dat onuitroeibare geloof in het bestaan van het Korbach-effect maakt het vak van voetbaltrainer wel fundamenteel onzeker. Elke trainer/coach weet dat hij eruit kan vliegen als de prestaties uitblijven. Hij kan wel roepen dat er geen verbetering zal optreden zolang het bestuur niet investeert in een scorende spits of een ervaren verdediger, maar uiteindelijk zal het bestuur hem aankijken op de resultaten. De trainer als kop van Jut, het is niet anders.

Peoplemanager

De belangenorganisatie Coaches Betaald Voetbal (CBV) berekende onlangs dat in het lopende voetbalseizoen 2008-2009 een recordaantal van twaalf trainers is ontslagen, opgestapt of van functie veranderd (op een totaal van 38 clubs). De kroniek van de ontslagen en vertrokken trainers begon al op 14 september, toen Jurrie Koolhof moest vertrekken bij Cambuur, en eindigde begin maart met Jan Everse die bij FC Zwolle werd weggestuurd omdat hij agressief reageerde op een medewerker.

Opvallend was het vertrek van Gertjan Verbeek bij Feyenoord en Huub Stevens bij PSV. Beide trainers boekten niet alleen slechte resultaten, maar kwamen ook nog eens hopeloos in conflict met de spelersgroep. En dan kun je het als trainer wel schudden, hoezeer de supporters misschien ook op je hand zijn. In deze tijd van exorbitante spelerssalarissen is het nu eenmaal goedkoper om de trainer weg te sturen dan een of meerdere spelers. Waar vroeger in het voetbal de clubs aan de touwtjes trokken, is de macht nu aan de spelers. Die spelersmacht heeft de verhouding coach-speler ingrijpend veranderd. Natuurlijk, de trainer is de baas, maakt de opstelling en zet tactisch de bakens uit. Maar hij moet allereerst een peoplemanager zijn, die over de juiste persoonlijkheid beschikt om voor een spelersgroep te staan. Hij moet niet alleen leiderschap tonen, maar ook kunnen luisteren naar geluiden uit de groep. In individuele gevallen moet hij disciplinair durven optreden, maar als de groep zich massaal tegen hem of haar keert, als de chemie tussen trainer en spelers verdwijnt, dan is de trainer het haasje. Niet voor niets zijn ‘mensen’-trainers als Leo Beenhakker en Guus Hiddink de grootste survivors.

Eenzijdig samengesteld

Niet alleen in het voetbal is de focus bovenmatig op de coach gericht. Van turnen tot softbal – in vrijwel elke sport lijkt de coach meer voor de resultaten verantwoordelijk te zijn dan de spelers. Zijn die resultaten goed, dan wordt de trainer/coach vaak op het voetstuk van de alwetende goeroe geplaatst. Blijft succes uit, dan wordt snel en onbarmhartig met hem/haar afgerekend.

Die buitensporige aandacht voor de rol van de coach was voor De Batavieren, de vereniging van hockeyinternationals, reden om zich in 2004 te buigen over diens positie en te analyseren welke factoren van invloed zijn op diens houdbaarheid. In het boek Sportieve conflicten en de houdbaarheid van de coach werd de vraag gesteld of succes en falen voorspelbaar zijn, of je conflicten kunt zien aankomen, en wat nu eigenlijk de basiskwaliteiten en -eigenschappen van een coach zijn. Het boekje mondde uit in een reeks praktische aanbevelingen voor bestuurders, coaches en spelers die nog niets van hun kracht hebben verloren. Toch kent het boekje een blinde vlek. Met geen woord lees je over het feit dat bestuur, directie en technische staf in het hockey (en het voetbal!) vaak erg eenzijdig zijn samengesteld. Het zijn vrijwel altijd blanke mannen, die leiding geven aan spelersgroepen die qua sekse en in etnisch en cultureel opzicht heel wat gevarieerder zijn samengesteld dan de eigen staf. Ook in dit opzicht valt er nog wat te leren van Hiddink en Beenhakker die, waar ze ook werken, in hun staf onmiddellijk ruimte vrijmaken voor assistenten wier achtergrond aansluit bij die van de spelers. Juist hun aanwezigheid stelt Hiddink en Beenhakker in staat te gloriëren als peoplemanager.  

Houdbaarheidsaanbevelingen voor coaches

1. Algemeen
   Realiseer de risico’s van het vak – de afhankelijkheid van goede spelers, geld, (on)verstandige bestuurders, de pers, de vijfde colonne en je eigen sterke/zwakke punten, en wees daarom scherper in je opstelling wat je wel en niet aanvaardbaar vindt.
2. Begeleidingsteam
   Rust niet tot je een sterk en evenwichtig begeleidingsteam hebt, waarin je ook compensatie vindt voor jouw eigen minder sterke kanten. Hierin dient ook het bestuur een laatste stem te hebben. Ook de spelers, hoog in de pikorde, dienen een stem te hebben.
3. Investeer voortdurend in de cruciale succesfactoren: senioriteit; prestige en gezag; deskundigheid; nieuwe ontwikkelingen/ambities; overdracht (pedagoog zijn); teambuilding.
4. Word niet onderdeel van een probleem, maar organiseer oplossingen voor vragen of zorgen van spelers.
5. Wees kritisch naar je eigen houdbaarheidsdatum. (Des te meer je je gaat ergeren aan je spelers, des te meer heb je de grip op de spelers verloren en kun je ze niets meer leren.)
6. Behoud je eigen onafhankelijkheid – hoe mooi, eervol, statusverlenend en egostrelend het coachvak ook mag zijn. Uiteindelijk gaat het niet om jou, maar om het succes van het team.
7. Houd het bestuur op afstand, maar houd de leden wel gestructureerd op de hoogte van de ontwikkelingen.

Dit artikel werd gepubliceerd in ‘NLCOACH’, nummer 1-2009.