Schrijf mee

De taken van de coach

Eén van de workshops tijdens Coaches on Tour in 2004 was ‘Leiderschapsstijlen en verschillende coachtypes’, onder andere verzorgd door Boudewijn Castelijn, die in de sport zijn sporen heeft verdiend als internationaal hockeycoach en samen met zijn compagnon Will Broekhoven een adviesbureau drijft op het gebied van training, coaching en management. De workshops van Castelijn waren zeer aanstekelijk en werden gekenmerkt door een hoge mate van interactiviteit. Het bijgaande artikel is theoretischer en afgeleid van het artikel ‘Coaching van teams’ van Castelijn & Van Broekhoven. Hoewel het oorspronkelijk bedoeld was voor coaches in het bedrijfsleven, biedt het ook voor sportcoaches aardige aanknopingspunten.

Een team is een groep mensen met een gemeenschappelijk doel dat de individuele doelen overstijgt. Om dit doel te bereiken moet men met elkaar samenwerken. Er is heel wat voor nodig om te zorgen dat een team optimaal functioneert en synergie oplevert. Coaching speelt daarbij een belangrijke rol. We maken onderscheid tussen de teamtaak en het teamproces. De taak is datgene waarvoor een team in het leven is geroepen. Onder teamproces verstaan we alle vormen van interne communicatie die op het uitvoeren van de taak invloed kunnen hebben. Van wezenlijk belang daarbij is de non-verbale communicatie. Goede teams communiceren niet alleen over de taak, maar ook over het proces. De coach is iemand die een optimale taakuitvoering bevordert door met het team te communiceren over het teamproces. Bij een optimale taakuitvoering worden de aanwezige kwaliteiten zoveel mogelijk benut. Taken van de coach zijn: aandacht vragen voor het proces, het team ruimte geven om het proces op zijn eigen manier in te richten, vragen stellen, attenderen op effectief en ineffectief teamgedrag en door zijn gedrag enthousiasme en succesbeleving aanwakkeren.

Werken aan de voorwaarden

Teams zijn meestal extreem taakgericht. De coach moet zorgen dat de teamleden beter gaan letten op het teamproces. Sterker nog, dat procesgerichtheid in het gedragsrepertoire van het team wordt opgenomen en zich niet alleen tijdens coaching contacten manifesteert, maar altijd wanneer dat nodig is. Het is eigenlijk vooral een kwestie van attitude: teamleden snappen hoe bepalend het teamproces kan zijn voor het bereiken van hoge resultaten, ze zijn uit op voortdurende verbetering en de sfeer is zodanig dat je erover kunt praten. De coach zal in dit verband achtereenvolgens werken aan een aantal voorwaarden:

Jezelf kennen
De anderen kennen
Verschillen zien
Verschillen accepteren
Vertrouwen en respect
Teamgeest
Affectie

IJdele hoop

In nogal wat teambuilding programma’s wordt achteraan begonnen. Men organiseert een spannend of gezellig evenement met het doel dat de teamleden elkaar gaan mogen. Men verwacht dan dat dit de teamgeest zal bevorderen en dat dit een basis zal vormen voor de ontwikkeling van vertrouwen en respect. Dit zal de samenwerking ten goede komen, zo hoopt men. Meestal is dit ijdele hoop, omdat niets zo vluchtig is als een sfeer die voortkomt uit wat leuke gemeenschappelijke ervaringen, maar vooral omdat een goede sfeer geen enkele waarborg is dat er ook effectief wordt gecommuniceerd. Om dat te bereiken moet je vooraan beginnen.

Vragen stellen & feedback

Een wezenlijke taken van de coach is het stellen van vragen en het geven van feedback. Het stellen van vragen moeten we in contrast zien met het geven van instructies. Een coach kan nu en dan instructies of aanwijzingen geven, maar alleen als anders het teamproces zou stagneren of het team grote risico’s zou lopen. Uit het oogpunt van leren en ontplooiing zijn instructies veel minder doelmatig dan vragen. Het grote voordeel van vragen is dat ze het bewustzijn en het gevoel van verantwoordelijkheid stimuleren. Het moeten dan wel de juiste vragen zijn. Enkele aanbevelingen:

Stel korte vragen.

Geen vragen met een lange aanloop, ook geen vragen die zijn samengesteld uit deelvragen.

Stel bij voorkeur open vragen.

Open vragen zijn vragen waarop allerlei antwoorden mogelijk zijn. Dit in tegenstelling tot gesloten vragen, die alleen met ja of nee beantwoord kunnen worden.

Vermijd suggestieve vragen

Dit zijn vragen die iemand het antwoord in de mond leggen. Een aparte categorie zijn de retorische vragen, waarop eigenlijk al geen antwoord meer nodig is. (Vind je dit nou een geslaagde oplossing?)

Vermijd ‘waarom’-vragen

Dit soort vragen roept een verdedigende reactie op.

In wezen gaat het erom, dat de teamleden worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid voor het proces en worden uitgenodigd om beter naar zichzelf te kijken.

Het geven van feedback veronderstelt een scala van vaardigheden. Daarbij horen in elk geval:

weten wat de kenmerken zijn van een goed functionerend team en de verrichtingen van dit team daaraan af kunnen meten
alert zijn op non-verbale signalen
deze signalen juist interpreteren
oog hebben voor het betrekkingsniveau van de teamcommunicatie
aan het team kunnen overbrengen wat hij waarneemt, in termen van gedrag, zonder iemand als persoon aan te vallen
selectief zijn in zijn feedback, dat wil zeggen alleen feedback geven waar het team in dit stadium iets aan heeft.

Wanneer geeft de coach feedback, wanneer stelt hij vragen?

De coach stelt bij voorkeur vragen:

als het gaat om informatie over een situatie waar hij zelf niet bij was
als hij het belangrijk vindt dat het team zelf dingen opmerkt
als hij wil stimuleren dat de teamleden elkaar feedback geven

De coach geeft feedback:

als hij dingen ziet waarvan hij zeker weet dat de teamleden ze niet opmerken
als aanvulling op de feedback die teamleden elkaar geven
als hij duidelijk wil maken waar hij met een vraag naartoe wil

Emotionele intelligentie & leiderschap

De laatste jaren staat het begrip Emotionele Intelligentie (EI) in de wereld van managers, consultants en trainers enorm in de belangstelling. Emotionele intelligentie is het vermogen om effectief met je eigen emoties en die van anderen om te gaan.

Het valt uiteen in vier categorieën:

Zelfbewustzijn
Zelfhantering
Sociaal bewustzijn
Sociale vaardigheid

Zelfbewustzijn is het meest fundamenteel; het staat aan de basis van de drie andere categorieën. Als je je eigen emoties niet onderkent en begrijpt, is het onmogelijk ze in goede banen te leiden en lukt het evenmin je in iemand te verplaatsen of effectief met anderen om te gaan.

Daniel Goleman legt interessante relaties tussen emotionele intelligentie en leiderschapstijl. Samen met collega’s van het adviesbureau Hay heeft hij onderzoek gedaan onder 3.871 managers. Ze vonden zes uiteenlopende leiderschapstijlen, terug te voeren tot verschillende componenten van sociale intelligentie:

de autoritaire leider die onmiddellijke gehoorzaamheid eist
de autoritatieve of visionaire leider die mensen mobiliseert rondom een visie
de affiliatieve leider die emotionele banden en harmonie creëert
de democratische leider die consensus kweekt door participatie
de vooroplopende leider die verwacht dat mensen hun eigen boontjes doppen en uitstekende prestaties eist
de coachende leider die mensen in hun ontplooiing ondersteunt.

Goleman en de zijnen vonden dat alle zes de stijlen een aantoonbare uitwerking hadden. Van autoritair en vooroplopend leiderschap bleek een negatieve invloed uit te gaan. Visionair leiderschap scoort het beste, op de voet gevolgd door affiliatief, democratisch en coachend leiderschap. Onze eigen ervaring is dat een combinatie van visionair leiderschap en coaching op langere termijn het beste werkt.

Dit artikel werd in december 2004 gepubliceerd in ‘Coachen’.